韦尔奇说，他有一半的时间花在员工身上，而非财务数据。“我说的这些，不可能为我获得诺贝尔奖，我说的是一些基本常识，你父母都可以告诉你。但重要的是你要去做。如果你从来不走到员工当中，征求他们的意见，祝贺他们的成功，仅在公司年报里说感谢员工是远远不够的。” 

在韦尔奇看来，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。即使在他成为通用电器(GE)最高执行官后，在每周一次的例会上，他仍会花半个小时与大家谈论上周末的高尔夫球赛。他说：“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围”，因为这是创造卓越的前提。

在离开通用三年后，韦尔奇显然没有也不可能改变自己的观点。这不奇怪，如果你能像他那样，在20年的时间里，使通用电器的市值增长30多倍，达到4500亿美元的话，你也不会轻易改变自己。

然而中国的管理者们显然在领导风格以及文化传统上与这些平淡无奇的理论存在着隔膜。在北京与韦尔奇对话的华润集团总经理宁高宁的话很有代表性：中国有一种崇尚皇帝的文化，需要有人来做决定，需要有人发号施令。如果他们的上司不清楚地告诉他们怎么做，他们会觉得很不舒服。 但韦尔奇并不认为这是一个可以忽视员工积极性的借口。他说这种现象每个文化都有。20年前在美国，老板就是皇帝，现在美国越来越开放，员工参与的程度也越来越高。“这是个斗争的过程。” 

这是韦尔奇第二次来中国。5年前他只是上海财富论坛的过客，而今天他是对话中的主角。中国商务部跨国研究中心的一位负责人至今还记得5年前的情景，他说：当时有3个中国企业家向来参加财富论坛的杰克-韦尔奇提问，但问题提得不太好。而今天中国企业家们提的问题，与5年前相比，在深度和广度上都有很大的不同。  

“新一代的企业家出现了，一些人崛起了”，中国的企业家们正在让杰克-韦尔奇刮目相看。他说：财富论坛时，还有许多人在做秀，现在他们更脚踏实地了。但他认为用四个E的标准来衡量(精力、激励力、决断力和实施力)，中国的企业家在第二个方面，激励调动员工的积极性上不是很出色。“很多管理者更懂得服从上司，但是没有调动别人的积极性。” 

中国企业界崛起的新锐显然希望对话能够更加具体，比如如何选择接班人。2001年在韦尔奇从他掌管了20年的GE首席执行官的位置上退下来的时候，他选择了伊梅尔特做自己的继任者。韦尔奇先生在这一点上有什么过失吗？韦尔奇的回答是在别的方面可能有，但在选定接班人上没有。

面对中国同行咄咄逼人的追问，韦尔奇翘起来的一只脚轻轻地点来点去，像是随时准备跳起来反击任何怀疑伊梅尔特能力以及自己决策的言行，即使这样会使他的言论有些自相矛盾。他说：“我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，我退休是因为新鲜的血液和思想。如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个CEO或者一个创始人一直呆在一个位置上这对企业是最糟糕的情况。该结束的时候就结束。让新的人上来做事，放手让他们做。” 

但当被问到对伊美尔特的业绩是否满意时，他说：“不能30个月就对新的CEO做出判断，他可能做这个工作要做20年。”对于一个瞬息万变的时代，20年意味着什么？

一个CEO的强硬与一个68岁老人的固执，同样醒目，这就是韦尔奇。